В 1971 году студентов Стэнфорда случайно разделили на «заключённых» и «охранников», поместили в импровизированную тюрьму и через шесть дней остановили эксперимент, рассчитанный на две недели. Три десятилетия спустя фотографии издевательств над заключёнными в Абу-​Грейб снова заставили вспоминать Стэнфорд. А в 2018 году в России появилось видео из ярославской ИК-1, на котором сотрудники колонии группой избивали заключённого. Неужели человеку действительно достаточно получить власть над другим, чтобы поведение начало меняться почти сразу?

Этот вывод кажется почти очевидным. Мы привыкли говорить, что власть портит, роль подчиняет человека себе, а хорошая система должна прежде всего не давать людям слишком много полномочий. Стэнфордский тюремный эксперимент десятилетиями выглядел идеальным подтверждением: обычные молодые люди получили форму, дубинки и контроль над другими обычными молодыми людьми, после чего часть «охранников» очень быстро начала вести себя жестоко.

Но сегодня сам эксперимент рассказывает несколько другую историю.

Стэнфорд оказался не совсем тем экспериментом, который вошёл в учебники

Филип Зимбардо отобрал здоровых молодых мужчин и случайно распределил роли. «Охранники» получили власть устанавливать распорядок, контролировать «заключённых» и поддерживать порядок без физического насилия. Уже в первые дни появились унизительные наказания, ночные проверки, лишение приватности и психологическое давление. Некоторые «заключённые» переживали сильный стресс, а эксперимент остановили раньше срока. Именно отсюда вырос знаменитый вывод о силе ситуации: даже нормальный человек способен быстро измениться, если система выдаёт ему соответствующую роль.

Позднее архивы показали детали, которые плохо помещаются в эту простую картину. Зимбардо сам исполнял роль начальника тюрьмы, поэтому исследователь одновременно оказался участником создаваемой системы. Перед началом эксперимента для «охранников» проводили инструктаж, из которого можно было понять, какого поведения от них ожидают. Тибо Ле Тексье, подробно исследовавший архивы и разговаривавший с участниками, пишет о точных инструкциях относительно обращения с заключёнными, неполном сборе данных и сильных «demand characteristics» – подсказках участникам о том, чего исследователь от них хочет. Отдельное исследование Джареда Бартелса позднее показало, что язык того инструктажа действительно мог считываться как ожидание враждебного и подавляющего поведения.

Есть ещё одна неудобная деталь: жестокими стали не все охранники. Если сама роль автоматически превращала человека в тирана, этого различия быть не должно. Одни участники активно унижали заключённых, другие исполняли требования значительно спокойнее, а некоторые не поддерживали наиболее жёсткое поведение. Даже специалисты APA, много лет использовавшие Стэнфорд как пример силы ситуации, отдельно отмечали эти индивидуальные различия. Получается, форма и полномочия сами по себе объясняют далеко не всё.

Когда эксперимент повторили иначе, охранники не захотели быть тиранами

В 2001 году Стивен Райхер и Александр Хаслам провели BBC Prison Study. Мужчин снова случайно разделили на заключённых и охранников и поместили в специально созданную институциональную среду. Но результат получился совсем другим.

Охранники не сформировали сильную общую идентичность и оказались довольно неохотными пользователями своей власти. Заключённые, напротив, постепенно объединились, начали оспаривать установившуюся систему и в конце концов фактически разрушили первоначальную иерархию. Исследователи пришли к выводу, что люди не просто автоматически «входят в роль». Имеет значение, идентифицируют ли они себя с группой, считают ли её цели правильными и видят ли поведение лидеров как норму, которую нужно поддерживать.

Это серьёзно меняет привычный вопрос. Может быть, власть не столько превращает человека в кого-​то другого, сколько даёт больше возможностей действовать в соответствии с тем, что уже стало нормальным и допустимым внутри группы?

В Стэнфорде организаторы не были нейтральным фоном. Они создавали представление о том, что задача охраны – контролировать, подавлять сопротивление и добиваться порядка. Более поздние исследователи связывали происходившее с лидерством через групповую идентичность: охранникам давали не только власть, но и определённое представление о своей роли, общей задаче и допустимом поведении. И здесь исследования начинают неприятно напоминать настоящие организации.

В Абу-​Грейб проблема оказалась не только в «плохих людях»

Когда в 2004 году стали публичными фотографии издевательств над заключёнными в американской тюрьме Абу-​Грейб, связь со Стэнфордом возникла почти мгновенно. Сам Зимбардо участвовал в обсуждении дела одного из обвиняемых, а психологи снова заговорили о том, что обычные люди в определённых условиях способны переходить границы, которые раньше считали очевидными.

Но официальные расследования не свели случившееся к психологическому воздействию тюремной роли. В отчётах фигурировали слабое руководство, запутанная цепочка командования, недостаток подготовки, плохая дисциплина, тяжёлые условия службы и отсутствие нормального контроля. Независимая комиссия прямо пришла к выводу, что командиры на нескольких уровнях не выполнили свои обязанности и эти провалы прямо или косвенно способствовали злоупотреблениям.

То есть «охранник получил власть и стал жестоким» снова оказывается слишком коротким объяснением. Вокруг человека постепенно складывается среда, где одни действия вознаграждаются, другие не замечаются, нарушения остаются без последствий, а окружающие показывают собственным поведением, что здесь считается допустимым. В такой системе власть действительно многое меняет. Но меняет не одна.

Ярославское видео особенно страшно своей будничностью

Летом 2018 года было опубликовано видео из ярославской исправительной колонии №1. На записи несколько сотрудников избивают заключённого Евгения Макарова, скованного наручниками. После публикации началось уголовное дело; в ноябре 2020 года одиннадцать сотрудников ИК-1 признали виновными в превышении должностных полномочий.

Мне здесь кажется особенно важным не пытаться объяснять поведение этих конкретных людей одним психологическим механизмом. Сама сцена заставляет задать вопрос, очень похожий на тот, который возникал после Стэнфорда и Абу-​Грейб: как действие, которое снаружи выглядит совершенно недопустимым, внутри некоторой группы начинает восприниматься как часть обычной работы?

На записи участвует не один внезапно потерявший контроль человек. Действие коллективное. Более того, происходящее фиксировалось служебным видеорегистратором. Позже появлялись и другие записи насилия из той же колонии. Здесь уже трудно говорить только о личном импульсе отдельного сотрудника – приходится смотреть на нормы среды, групповое поведение и пределы того, что внутри системы перестало вызывать немедленное сопротивление.

Именно в таких случаях объяснение через «испорченного властью человека» оказывается особенно удобным. Оно позволяет почти не задавать вопросов об организации вокруг него.

В кабинете руководителя механизм выглядит намного спокойнее

Конечно, большинство людей никогда не получит власть охранника над заключённым. Но сама психология власти работает и в гораздо более обычных условиях.

Исследования Дачера Келтнера, Деборы Грюнфельд, Кэмерона Андерсона и других показывают довольно устойчивую закономерность: власть обычно увеличивает склонность действовать, уменьшает часть социальных ограничений и делает человека менее зависимым от реакции окружающих. Люди с большей властью чаще опираются на собственную точку зрения и в некоторых условиях хуже учитывают перспективу другого человека. При этом современные обзоры подчёркивают, что эффект зависит от того, воспринимается ли власть прежде всего как возможность или как ответственность.

За годы управления командами мне приходилось видеть намного менее драматическую версию этого процесса. Человек получает должность, и сначала может вообще не измениться. Зато довольно быстро меняется поведение окружающих. Ему реже возражают, чаще соглашаются, аккуратнее формулируют неприятные вещи. Реплика, которая вчера была просто мнением коллеги, сегодня воспринимается как указание руководителя.

Через некоторое время это уже меняет и самого человека. Не обязательно потому, что он «испортился». Он просто начинает жить в другой информационной среде.

Если большинство твоих предложений выполняют, а ошибочные решения редко обсуждают с тобой напрямую, собственная правота постепенно становится значительно легче психологически.

Тогда виноват человек или система?

Здесь появляется самый неудобный вопрос всей темы. Если ситуация, нормы группы и устройство власти настолько сильно влияют на поведение, не превращается ли это в удобное оправдание? Охранник был жесток, потому что система поощряла жестокость. Руководитель перестал слышать людей, потому что ему перестали возражать. Сотрудник выполнял неправильный приказ, потому что так было принято.

Мне кажется, объяснение и оправдание здесь важно не смешивать. Человек всё равно принимает решения. В Стэнфорде охранники в одной и той же системе вели себя по-​разному. В реальных организациях одни люди поддерживают дурную норму, другие спорят с ней, третьи уходят, а кто-​то первым сообщает о нарушении. Именно поэтому современная психология власти всё меньше похожа на старую формулу «роль сильнее личности».

Но и противоположная формула – «всё зависит от характера» – тоже мало помогает. Если в одной организации злоупотребления повторяются у разных людей, нужно посмотреть, что именно система постоянно разрешает, поощряет или оставляет без последствий.

Власть особенно опасна там, где ей перестают сопротивляться

Наверное, поэтому главный урок Стэнфордского эксперимента сегодня выглядит совсем не так эффектно, как пятьдесят лет назад. Он не доказал, что хороший человек неизбежно станет жестоким, если дать ему форму и полномочия. Напротив, его собственная история показывает, насколько важны ожидания лидеров, нормы группы и представление участников о том, какое поведение от них требуется.

Власть действительно способна быстро менять поведение. Она даёт человеку больше свободы действовать, уменьшает количество внешних ограничений и одновременно меняет реакцию окружающих. Но направление изменений зависит от среды, которая объясняет человеку, для чего эта власть ему дана и что с ней считается допустимым делать.

Поэтому я бы меньше боялся самой иерархии и больше смотрел на её обратную связь. Может ли подчинённый сказать руководителю «нет»? Видит ли начальник последствия собственных решений? Что происходит с человеком, который первым сообщает о нарушении? Останавливает ли лидер плохое поведение или своим молчанием постепенно превращает его в норму?

Возможно, именно здесь проходит более полезная граница, чем между «хорошими» и «плохими» людьми.

Власть начинает особенно сильно менять человека тогда, когда вокруг него становится всё меньше людей, способных показать, что он уже изменился.

Комментарий автора: 

Почему один человек, получив власть, быстро переходит границу, а другой - нет? Стэнфорд, Абу-​Грейб и ярославская ИК-1 дают гораздо менее удобный ответ, чем «власть портит». 

Меня в этой теме больше всего смущает фраза «власть портит». Она слишком удобна: будто достаточно дать человеку должность, форму или полномочия - и дальше всё происходит само. Но тогда непонятно, почему в одной и той же системе одни переходят границу, а другие нет. Мне поэтому интереснее смотреть не только на объём власти, но и на среду вокруг неё: что она разрешает, что поощряет, что перестаёт замечать и где во всём этом всё-​таки остаётся личный выбор.